多品牌策略是扩大经营范围、壮大企业实力的一种策略。多品牌可以可以在不同的细分市场挖掘潜在的消费者占领更多的细分市场的同时，避免避免认知不协调的品牌联想（尤其是品类联想），并保护企业原有品牌不被稀释。多品牌策略能使一个公司占领更多的分销商货架，并且使公司建立侧翼品牌以保护其主要品牌。如：芭田对它高价（芭田）和低价（哈乐）复合肥采用不同的名字，以保护他的侧翼。企业还可能在不同的地区或国家分别树立不同的品牌，来适应不同的文化和语言。

　　多品牌又称为所谓的独立品牌，由于这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，所以它应该几乎不会产生任何品牌结构协同，每个品牌都应在某个市场独立施展自己最大的影响力。

　　与此同时，多品牌策略也存在着一定的风险。引进多品牌的陷阱是，每个品牌占领了很小的市场份额，也可能毫无利润。公司把资源分配于过多的品牌，而不是为获取高利润水平的少数品牌服务。理想的方法是，一个公司的品牌应蚕食竞争者品牌而不是自相残杀。至少，多品牌策略获取的净利润能大于同类相残后的损失。多品牌还会占用更多的企业资源，这对于企业的实力和运作能力是相当大的挑战。

　　一。　顺势而生——多品牌产生的原因

　　培植市场的需要

　　没有哪一个品牌可以单独培植一个市场。尽管某一品牌起初一枝独秀，但一旦等它辛辛苦苦开垦出一片肥沃的市场，其他人就会蜂拥而至。众多市场竞争者共同开垦一个市场，有助于该市场的快速发育与成熟。当市场分化开始出现时，众多市场贡献者的广告战往往不可避免，其效果却进一步强化了该产品门类的共同优势。有的市场开始时生气勃勃，最后却没有形成气候，其原因之一在于参与者寥寥。一个批发市场如果只有两三间小店，冷冷清清，该市场就不是什么市场了。迪智成公司在多年研究中总结出“多个品牌一同出现是支持一个整体性市场所绝对必需的”。以复合肥行业为例，如果只有史丹利一家企业唱独角戏，没有其他复合肥厂家跟进，绝对不可能形成今天这样火爆的复合肥市场。

　　多个品牌使企业有机会最大限度地覆盖市场

　　没有哪一个品牌能单枪匹马地占领一个市场。随着市场的成熟，消费者的需要逐渐细分化，一个品牌不可能保持其基本意义不变而同时满足几个目标。这就是为什么有的企业要创造数个品牌以对应不同的市场细分的初衷。另一方面，近年来经销商自我品牌的崛起向生产厂家发出了有力的挑战，动摇着生产厂家在树立和保持品牌优势上的主动和统治地位。多品牌战略有助于生产厂家遏制中间商和零售商控制某个品牌进而左右自己的能力。

　　多品牌提供了一种灵活性。有助于限制竞争者的扩展机会，使得竞争者感到在每一个细分市场的现有品牌都是进入的障碍。在价格大战中扞卫主要品牌时，多品牌是不可或缺的。把那些次要品牌作为小股部队，给发动价格战的竞争者以迅速的侧翼打击，有助于使挑衅者首尾难顾。与此同时，核心品牌的领导地位则可毫发无损。领先品牌肩负着保证整个产品门类的赢利能力的重任，其地位必须得到扞卫；否则，一旦它的魅力下降，产品的单位利润就难以复升，最后该品牌将遭到终端的拒绝。

　　突出和保护核心品牌

　　当需要保护核心品牌的形象时，多品牌的存在更显得意义重大，核心品牌在没有把握的革新中不能盲目冒风险。例如，为了扞卫品牌资产，金正大在复合肥生产中使用多个品牌，使得金正大企业可以生产不同类型的复合肥，从而避免了损伤声望卓着的金正大的形象。在零售中，终端商对品牌多样化的兴趣浓厚，使得生产厂家运用多品牌策略提高整体市场份额，以此增加自己与终端商较量的砝码。

　　二。　无为而治——多品牌运作的矛盾

　　多品牌策略在拥有众多的优势的同时也具有很大的风险性，它最能考验企业的实力与品牌的运作能力。

　　多品牌中不同品牌的不同定位，主要目的是因为它要满足不同的细分市场的需求。然而，对于是否“多品牌”、何时“多品牌”是应该和企业的战略发展方向相匹配的，并不是盲目抢占市场或是推出概念的冲动的一时之举。

　　由此产生的本应同其他企业品牌竞争转变成了，同时本企业的不同品牌间相互蚕食的现象，造成1+1小于2的局面。

　　品牌同质化现象

　　在为某家化肥企业进行咨询项目合作的过程中，迪智成公司发现其非常严重的一个问题——就是品牌同质化：没有实质区别，只是说法略有不同的品牌定位；没有针对细分市场的产品，几个品牌完全一致的产品配方……除了几个品牌的注册地及商标之外其他的已经找不到太多区别。

　　资源投入无差别

　　品牌力的提升，在一定的程度上有赖于资源的投入。正确且及时的资源投入，尤其是核心品牌的资源投入，对于产品品牌塑造、企业品牌塑造都起着着相当大的作用。对于一个发展型的企业来讲，资源投入是必须的，这是企业及产品形象树立的最直接方法。然而，企业尤其是处于发展上升阶段的企业，不能奢求拥有的所有品牌都“平等对待”，“平等对待”只会将有限的资源分摊：同样的广告投放、同样的经销商政策、同样的终端支持，这样在效果上将大打折扣，并不能达到每个品牌都提升的预期。三。　因材施教——多品牌运作重点

　　明确品牌定位

　　品牌必须有一个根据其在消费者头脑中的联想概括出来的并明确定义的定位，以确定其提供给消费者的利益和承诺是什么。尤其在多品牌策略中，同一产品大类下的各个品牌的定位要清晰，避免定位模糊或重复，从而最大限度保证企业内部多品牌之间合理竞争与错位经营。品牌定位的关键是要能给消费者带来截然不同的品牌感受。

　　金正大集团拥有“金正大”、“金大地”、“沃夫特”等品牌，不同的品牌拥有不同的定位，如：金正大定位为控释肥，金大地定位为专用肥、高浓度肥等。

　　各品牌之间的界限明晰，且都有自己的特色，以及单独的销售渠道和销售对象。多种品牌互为补充，同时每个品牌都有各自的体系，这既促进了企业的内部竞争，又有效地实现了市场扩张。

　　建立品牌内在相关性

　　品牌管理涉及到采购、生产、营销、财务、人力等各个环节。对多品牌企业而言，不能只关注单个品牌，而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响。内在相关性主要是指，在实施多品牌策略时必须能够在几个品牌之间形成良好的资源整合和共享机制。任何一个企业的资源和精力都是有限的，因此为了充分利用企业的内外资源，可以成立完善的研发、采购公共平台，同时在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享，并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。迪智成在长期的咨询过程中总结并提出“品牌之间的高效整合与共享是企业取得成功的关键”。

　　遵循80/20原则

　　在多品牌策略中，一方面，由于各个品牌相互独立，各自服务相应的细分市场，很难从表面看出品牌的主辅关系；另一方面，企业都希望自己培育的品牌发展壮大，尽可能多的投入人力、物力和财力。结果是有些企业把有限的资源进行了“平均分配”，最后每个品牌都因缺乏足够的资源支持而没有真正成长起来。然而，企业对每一个品牌平等对待并不意味着品牌管理的成功。根据80/20原则，企业利润的80%是由20%的品牌所贡献的。所以，多品牌管理应采取集中品牌，分类管理的策略，重点管理有市场吸引力和市场规模的品牌。

　　明确品牌角色以实现品牌收益最大化

　　多品牌组合中，不同品牌担当不同角色，应分而治之，各领风骚。企业每引进一个新品牌，都要充分考虑到新品牌在企业整个战略中的作用，以及对其他品牌的影响。

　　核心品牌是企业重点培育的对象，也是与竞争品牌抗衡的主要武器。

它可能是金牛品牌，在市场上保有相当数量的消费者，能挤出所有潜在的可实现的利润来供应企业的现金流。也可能是明星品牌，有着相当不错的市场前景，最有实力转化为金牛。侧翼品牌又称为斗士品牌，其主要角色就是创造与竞争品牌更多相似之处，以维持核心品牌的理想地位。它不宜过分廉价，否则有可能损害整个品牌组合的形象；也不宜太富吸引力，否则将被消费者认为是核心品牌的廉价替代品，抢走核心品牌的市场。高档品牌和低档品牌都是“交易制造者”，即这些品牌可能并不能为企业带来多少利润，但有助于其他品牌的销售。低档品牌价位相对较低，利润空间很少，但能够把消费者吸引到产品的销售点，从而能借机劝说其购买更高价位的品牌。高档品牌定位较高，可能让大多数消费者都望尘莫及，但却能提高整个品牌组合的形象和威信。

　　每一个品牌都必须有一个明确定义的职责，以确定它应该为企业做些什么。明确品牌角色，避免角色冲突，才能充分发挥每一个品牌的作用，实现企业品牌收益的最大化。

　　发挥企业品牌对多品牌策略的杠杆作用

　　多品牌策略中品牌关系的管理还包括企业品牌和产品品牌之间关系的管理。企业品牌用于维护企业整体形象，对现有和潜在的员工来说，它是一种激励；对投资者而言，它意味着信心；对于产品品牌，它提供的是承诺。企业品牌代表的是企业的外部形象，对产品品牌有很强的杠杆作用。

　　在产品多样化的消费潮流里，单一品牌已越来越难以满足消费者的需求，实施多品牌策略成为众多企业竞争市场的手段。成功的品牌背后离不开成功的管理。那些实力雄厚的企业在经历了购并和扩张的冲动之后，面对企业的众多品牌，更应该静下心来仔细考虑如何进行品牌关系的管理，从而成功地实施多品牌策略。

　　多品牌管理的重点在于对品牌的边界进行严格管理。